反擊美蘇霸權,家電制造商忙渠道復辟

　　越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”，作為對國美蘇寧們霸權的明確反擊。

　　張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知、心照不宣的秘密，但由這位制造產業的旗幟性人物說出，還是在2006年年末掀起了一場地震。

　　“國內家電大連鎖商近年來表現出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。”2006年9月，海爾集團CEO張瑞敏應邀在“重慶市第四屆高層質量論壇”做主題演講，此言一出，市場為之震動。這位家電業大佬首度公開表達對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿，這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關系再度升級。

　　事實上，僅僅在三、四年前，擁有強勢的品牌以及強大的終端網絡的海爾一直保持著可觀利潤，對于新興的大型家電零售商并不以為然。但是，2003年卻成了海爾的轉折點。這一年海爾銷售收入幾乎停滯，比2002年同期僅僅增長了1.17%，而同期利潤卻下降了7.08%。在反思何以失利的原因時，海爾認為其一是由于過于依賴傳統百貨業態以及由代理商開設的專賣店，忽略了國美、蘇寧等新興零售商的異軍突起。由此，海爾迅速扭轉其對家電零售商的倨傲姿態，雙方轉而展開了密切合作。

　　“2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關系的轉折年。”國務院發展研究中心家電產業研究專家陸刃波說。當年制造商們反思的主題是術業有專攻，應該把制造之外的事交給最專業的企業去做。

　　于是人們看到，以海爾為旗幟，多數家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資、經銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務報表亦好看不少。

　　轉型的“后果”很快顯現出來。迅猛擴張的“國美們”開始轉而“挾渠道以令廠商”，在采購價格、促銷方式、進場費用等方面呈現的話語權非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業界呈現出一片震驚，家電零售商利潤大幅增長，而制造商卻紛紛陷入利潤危機。

　　究竟原因何在，是制造商經營不善，還是不堪下游零售商的“盤剝”？在業界對此爭論不休時，制造商已經用腳做出了選擇：海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，當專業化分工已經成為全球企業的共識時，中國家電企業卻在重回自建渠道的老路。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里？誰又會是輸家？

　　學習格力好榜樣

　　“如果跟國美等大賣場大面積合作，可能很多企業死得更快。”今天重新回味時任格力電器總裁的董明珠的這句話，可能制造巨頭都會心生感慨。

　　2006年底董明珠給《中國企業家》又算了一筆賬，“今年的原材料漲價很多，一個空調平均會有5-6公斤左右銅管，這就300多(元)了，還沒有算壓縮機、電機、鋁、塑料的漲價。所以，作為工廠不漲價根本不行。但是，這些大的連鎖店卻抵制漲價。作為流通企業，在這種緊要關頭，不是跟企業共渡難關、同舟共濟，卻反還掐人家一把，這樣企業不被搞死才怪。”

　　在董明珠說出這番話時，格力電器已經與國美相互封殺了近三年。2003年由于和國美在采購價格上發生爭執，格力電器斷然退出了國美渠道。當年，對于格力此舉，制造商和零售商都下了類似的結論：“自取滅亡”。但三年后結果令他們瞠目結舌。格力電器(.SZ)主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億，凈利潤相應由3.43億增至5.10億。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中，格力的表現尤為搶眼，其前三季度主營收入同比增長高達40%，凈利潤高達4.97億元人民幣，而同期海信電器(.SH)和深康佳(.SZ)贏利不足1億，TCL(.SZ)巨虧約7億，呈現上漲勢頭的四川長虹(.SH)和青島海爾(.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。

　　事實勝于雄辯。格力的主要精力花在了三、四級城市，逐漸形成了以城市為中心、以縣市為基礎、以鄉鎮為依托的三級營銷網絡。由于對自有經銷渠道強有力的控制力，格力可以采取靈活的價格和渠道政策。而此時正逢一級城市空調市場已經飽和，國美、蘇寧等在三、四級城市十分有限。如此退出國美后，依賴20年來自有的強大的營銷網絡，格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已，學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰。

　　2005年，張瑞敏高調表示，將投巨資重建海爾產品直接面對顧客的營銷結構，此后海爾開通了網上購物、專賣店，并加強了原有的經銷商隊伍建設，還開始有意識地在全國范圍內布局建立專賣店。

　　2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址，以建立覆蓋重點市場區域的形象體驗中心。其中，上海形象體驗店的面積初步規劃為3000平方米。幾乎接近國美、蘇寧新開門店的平均單店面積，顯然，這一渠道勢必分流家電賣場的銷量。這是張瑞敏的反思與行動。按照他的說法，“海爾等國內家電企業，現在利潤像刀片一樣薄，再被國內大連鎖收取入場費等不合理費用，很難與國際對手競爭。”海爾集團副總裁周云杰則表示，“應該說，在四個連鎖渠道里邊，海爾占的比重都是第一大供應商，但是話語權卻依然有限。”為了抗衡渠道商的抑制，海爾與零售商都采取現款現貨的方式購貨，盡量減少渠道商壓款扣款。但張瑞敏顯然并不滿足于此。

　　由于形象體驗店在20座城市同時推出，這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力。現在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱，其決心之大可見一斑。而更讓零售商擔心的是，海爾的示范會不會引發“多米諾骨牌”效應？

　　今年4月，美的集團董事局主席何亨健率領美的高層，考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布，與經銷商合資成立8家銷售公司，而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后，這一模式的有效性在格力電器已經驗證，此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發展400-500家專賣店，實現“深度分銷”；創維在江浙一帶的鄉鎮“試水”加盟店；美的將三、四級市場發展專賣店列入工作重點；榮事達廚衛家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……

　　零售商下沉的速度太慢了

　　或者這一波“渠道復辟”風潮，不能簡單地被理解為制造商對零售商的“反抗”而導致的“退守”或“逆流”，規避風險和完善通路仍是理性的制造商們做出決定的重要依據。

　　事實上，大型家電零售商基本上壟斷了占家電零售業60%的一、二級市場，制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的門戶平臺。據了解，目前大賣場的銷售額普遍占國內大型家電制造商整體銷售額的20%-30%。即便是表現良好的格力，在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現也不盡如人意。據國家信息中心信息資源開發部最新公布的數據，截至2006年8月，格力在重點城市空調零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低于海爾空調的18.35%和美的空調的17.38%。

　　近年來由于一、二級市場漸趨飽和，制造商們不約而同地將目光瞄準了三、四級市場，甚至更加邊緣的鄉、鎮市場，占領農村是制造商未來競爭的關鍵。在陸刃波看來，三、四級市場占據約40%的市場份額；這些地方雖然消費能力不強，但由于人口基數大，所以消費總量并不低，而且其消費潛力仍持續走高不容小覬。“尤其在競爭加劇、成本高漲、國際化通路并不順暢的行業環境下，對國內家電制造商來說，適當調整渠道發展戰略，通過自建渠道等方式來拓展這一部分的市場空間，另謀出路，雖是不得已而為之，卻也算是明智之舉。”

　　但在這些區域，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張，在2005年，國美新增門店143家，蘇寧新增140家，永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個，門店數則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴張的區域集中在一、二級城市，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費密集度較小、總體容量較大的農村市場卻鮮有觸及。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發激烈，而在廣闊的農村市場，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個代表未來、競爭對手卻十分有限的市場，哪一個制造商愿意拱手讓人？

　　而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據一、二級市場的同時，營銷重心迅速下沉的主要策略。“針對不同市場情況，我們會整合分公司、代理制、直供制、專賣店等多種模式推進銷售。只要是有利于推進銷售的模式，都可以利用起來。”格蘭仕副總裁陳曙明向《中國企業家》介紹說，格蘭仕2007年將在四川、遼寧、山東、河南、福建、陜西等14個地區試點，因地制宜成立合資或全資的銷售公司。“我們沒有理由拒絕任何一個有效的通路。不管是國美，還是經銷商或專賣店，或者其他可能的方式。”創維CEO張學斌的想法代表了很多企業的觀點。

　　TCL則代表另外一種典型，既然零售商利潤如此豐厚，TCL早期開拓彩電市場時本來已建立了強大終端網絡，何不以此為基礎轉而投身零售，一方面可以規避過往遭受的零售商的盤剝，另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺，并由此獲取豐厚利潤。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場，至今已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力高達18億元，而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三、四級城市。

　　由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL，當然不肯就這樣簡單放棄一、二級市場，就在國美永樂合并之后，TCL加速向國美電器靠攏。10月22日，TCL集團總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部，經過四個多小時的秘密會晤后，雙方宣布結成新型“最可信賴”的戰略合作伙伴關系，通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進行有效整合。此前一個月，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內容相類似的合作協議。

　　對于家電業這股重回自建渠道的“逆流”，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢，他向《中國企業家》表示，“的確是有這么一股風潮，比如格蘭仕、TCL、美的等，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設品牌專賣店，來加強在三、四級市場的渠道通路，從而形成互補。”

　　期待顛覆者

　　2006年底，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業格局的突然轉變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂，此前呈均衡競爭的態勢迅速被打破，新國美擁有了更加強大的談判籌碼。這使多數制造商迅速陷入恐慌，令他們最為擔心的是盤剝惡夢會否由此加劇。

　　某彩電企業向《中國企業家》算了一筆賬，“進入新開賣場首先要交5萬元的進場費，選好的展臺要10萬-15萬元，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達600余家，制造商為此支付的費用可想而知。盡管對這些亂收費項目，商務部已經出臺相關政策予以限制，但由于賣場資源有限，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微。據業內人士透露，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的11%-12%之多。

　　而一旦無法滿足對方的要求，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰。2006年11月底，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商，“面對新國美新的議價能力，不要抱怨，要接受挑戰。”海爾的積極應戰對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規避風險，肯定是最好的辦法。

　　“不管是自建門店也好，還是與經銷商合資實現利益捆綁也罷，其實制造商調整銷售政策的深層原因，無非是為了減少企業對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權。”曾任TCL銷售公司營銷副總的深圳市深遠顧問機構董事長杜建君認為。

　　美的制冷集團總裁方洪波對《中國企業家》坦言，美的此前曾經嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發現其成本太高，因此，“美的將不會自建渠道。我們會堅定地走專業化分工道路，專注于制冷家電的制造。”但是，美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產品份額控制在一定比例以下。

　　現如今，制造企業重新自建渠道的風險可想而知。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節約及效率的提升，卻有可能由于渠道建設與管理成本太大而背負一個沉重的包袱，反應速度也隨著網絡的過大而趨于臃腫，造成渠道反應速度慢，經營效率低下。同時，三、四級市場的分散，也考驗家電廠商的遠程管控能力。”

　　“我們當然希望能夠揚長避短，集中所有的資源在我們最擅長的制造領域。”張學斌無奈地表示。在采訪中，不少企業都表達了相似的觀點：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進場費，展臺自己布置，銷售人員和促銷費用都由企業承擔。國美所做的，只是圈了一塊地而已。”

　　陸刃波對此評價說，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力，只能通過價格戰略，通過將成本轉嫁給廠家，取得自己的‘擴張’成本。而在這個過程中，并沒有實現價值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩定的，一旦有新的模式出現，就很容易被取代。”

　　“我們都在期待著新的渠道模式出現，而且我相信時機絕對不會太遙遠，比如網絡銷售。”據張學斌透露，已經有不少機構主動與創維商談類似合作，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”。